本期介绍

财务永远是创业绕不开的话题，不同的公司究竟该匹配什么样的CFO，从CEO视角又怎么看 CFO的价值？

本期「数字科技百日谈」,我们邀请到 财能科技创始人兼CEO、财能书院院长成艳华 ，一起来聊聊这个话题。

本期嘉宾：

01

主持人：CFO和CEO差这一横差的是什么，以及CFO这个角色的独特价值对于企业、股东、员工甚至放大到对于整个社会来说是什么？

成艳华 ：最近大家对CFO这种特殊的职位感受会比较多一些。在疫情巨大的不确定性中，不管是从降本增效，还是从企业未来的战略来说，财务的战略是一个巨大的挑战。有很多的大厂在不断替换CFO，其原因就在于，很多的企业原来是粗放式的增长，现在必须去降本增效。很多企业原来最低的目标是活下来，现在最高的目标是活下去。

降本增效这个事情本身就很重要，是一把手的事情。对于CFO和财务来说，是没有办法置身事外的。CFO在这个过程中具备天然的优势，首先本身的专业能力过硬，要求必须谨慎，要守住底线，踩住刹车，这是CFO本身的职责。另外，公司不管怎么发展，最后的数据、信息流，都会在财务报表里面反映出来，所以对于CFO来讲，有机会看到整个公司通盘的东西。在这个大背景之下，CFO这个职业会越来越重要。国内越来越多的CEO是CFO背景出身，从统计数据来看，全球有20%-30%的CEO是CFO背景出身。这就是为什么在整个精细化管理过程当中，在数字化这个大背景之下，会有越来越多的CFO会成为CEO。对于学财务的人来讲，具备一定的战略业务意识和资本意识，是很有可能有这种机会的。

CFO这个特殊的职位，注定是CEO的最佳合作伙伴。在CEO出现任何问题的时候，CFO要能直接顶上去，这要求CFO不仅仅是具备专业能力，更重要的是综合实力，比如业务能力、战略能力、抗压能力、沟通力、软实力等。所以对于CFO来讲，另外一个层面是压力会越来越大，CEO在不断踩油门的过程当中，CFO要随时有踩刹车的意识，在这个过程当中CFO的重要程度就非常高。

我们说CFO跟CEO中间的这一横差了很多东西，虽然只差一横，但其实是一个非常大的槛。把这一横加上去做CEO的CFO，我们称之为“财能创变者”。那中间这一横差的是什么呢？

第一，差的是资本 ，CFO太专注于财务了，所以大家会看到大厂的很多CFO都是从投行出来，原因就是他具备资本的能力。学会计专业出身的CFO，经常会苦恼怎么样才能具备资本的意识。

第二，缺乏战略的意识 ，CFO太窄、太宅，CFO优点是专业，缺点是太专业，所以怎么去扩大知识面，提升认知，是一个巨大的挑战。“宅”是公司的财务部，基本一看就知道是财务人员，“宅”的原因是在于财务压力大，每天做着各种日复一日、年复一年的工作，被具体的事情裹胁着前进。这就让财务人员在站位、定位上面过于专业，财务部自己划的界线太清晰了，没有打破边界的意识就很麻烦。更多是很难站在公司战略的角度，在更高的层次去看问题、解决问题，这一类财务是比较多的，缺乏战略思维。

第三，CFO跟CEO中间差的其实是业务，这个业务不仅仅是资源，还有业务的意识。 一直提业财融合，然而很多优秀的跨国公司，不存在业财融合这个说法，因为业财本来就是融合的，财务反映业务的结果。但在做的很多过程当中，人为的把业务和财务割裂了，过程当中就是说的流程，部门协同。整个数字化的过程当中，包括企业服务、工具、系统，这个过程都是打通流程。过去的财务人员没有业务意识，所以70%民营企业的老板，最喜欢说的一句话是，“我们的财务不懂业务”，如果是这么定位，财务人员真的不懂业务也不去懂，也不去帮助业务成功，老板怎么会认为财务有价值呢？

CFO是CEO的最佳合作伙伴，但是CFO跟CEO中间差的这一横，让很多财务在创造价值的过程当中会存在一些问题，这就是为什么现在整个财务领域，特别是在数字化转型过程当中，会遇到巨大的冲击。所以，我们要聚合优秀的CFO，帮助财务更好的去跟业务融合，为企业创造更大的价值。

02

主持人：CFO在某些决策上要往回拉CEO的决策，或者是规避一些战略上有风险的事情。您觉得位处CFO如何平衡这样一种关系呢？

成艳华： CFO这个角色是非常难的，一些节奏和尺度要拿捏得很好。从CEO的角度来讲，希望CFO不要太外向，也不能太内向，要往外走也要向内收着，所以这个过程当中，有的时候CFO很难完全放开去做，想要产生价值还挺难的。CFO往往会面临巨大的挑战，有些事情上面尺度太紧了，会被认为不懂业务，影响了公司在快速发展过程当中的节奏。如果太松，又会让人觉得只是一个财务，而且如果不把关的话，最后一道隔离墙都没有了，CEO怎么放心公司能快速地跑起来。所以CFO会遇到非常多类似的问题。

在这个过程中，CFO是遇到很大挑战的，很难做得特别顺风顺水，这也是为什么CFO的变动是比较频繁的。民营企业的老板对CFO满意的非常少，有60%都觉得他的财务负责人没有发挥应有的作用。而且这个岗位拿的薪酬并不低，一端是说，老板、CEO对于这个岗位的要求高。另外一端，CFO这个岗位，做了非常多具体的事情，琐碎的事情，还要承担风险。在某些方面，CFO没有得到特别多的理解和尊重，加上整个CFO群体对外的沟通能力还是稍有欠缺，过程是挺焦虑的。另外，匹配CFO给公司的难度是非常大的。在这个过程当中，有的CFO特别优秀，专业能力强，做事积极，但真正和CEO配合得好的很少。

在数字化转型越来越快的情况下，出现越来越多的商业模式和业态，CEO、创始人越来越年轻，都是20几岁，30岁开始创业了，需要CFO体力和心力能跟得上。在这个背景之下，CFO在公司处理很多问题的时候，会面临很大的挑战。有些处理得好一些，耐力也强一些，有的就觉得压力太大，有的会觉得风险太大，所以CFO职位变动也会比较大。CFO与CEO其实都有这个问题，更多的是需要彼此多一些包容，多些沟通互动，在“打仗”过程当中不断地去磨合。

03

主持人：疫情下，作为一个CFO，或者是财务负责人的角色，您觉得他应该做一些什么能够在这个时间点履行好他的职责，发挥好他的价值？

成艳华： 在这个特殊的阶段，很多的企业都面临空前的挑战和压力。在这个过程当中，很多的企业都在全力以赴地去自救，很多的大厂也开始裁员，特别是投资机构，基本上已经躺平了。用最低的成本和费用去度过这个难关。有的没有办法，在想方设法地降本增效，所以在这个过程当中，财务这个角色更应该考虑，怎么降本，怎么增效。

第一，什么是降本增效， 怎么理解降本增效，本是什么，效是什么，它跟开源节流一样。从财务的角度去理解，一定是要控制该控制的风险，回归主业，尽可能聚焦，尽可能地缩减没有必要的开支。

第二，消除比改善重要， 要协助做流程梳理。降本增效的过程中，有些流程梳理的环节是非常关键的，一定要严控。有一些环节是可以消除的，如果是改善的话可能只是会提升体验，如果消除掉，就很大程度上降低成本，提高效率。

第三，点、线、面、体，会从这四个方面去看 ，分析是单点上面的问题，还是在线、面或者整体上面。这个过程当中，要去跳出财务，站在业务的角度，站在公司的角度，帮助CEO，提出一些从财务这边发现的问题和能优化的空间。

另外，降本增效需要用到一些工具，利用这些工具降低成本，提高效率。现在费控是特别火的一个赛道，能够极大程度上减少报销过程当中的工作量，把很多的数据在线，数据在线的好处就是能发现一些舞弊。如果能在提高效率方面发挥很明显的作用，财务人员就可以进行优化。

最后，使用工具可以很大程度上减少财务人员的数量。用智能机器人也好，用过程当中的智慧审核也好，大概可以缩减40%-50%的财务人员。

END